药企的流程管理升级需要一步步地推进，一开始不要那么多。一般药企的财务和基础管理流程合起来不会超过30个流程，但梳理这30个流程需要3个月时间，沟通、讨论、确定流程所花的时间不会太长，但经过培训，让大家都习以为常则时间比较长。
我们要确定的30个流程是公司层面的经典流程，至于一些非常小的事件，或者基本不重要的事件就由部门内部自行做管理流程，上报经过批准即可。
3个月后，财务和基础管理流程确定了、实施了，就要开始确定更难的更高层次的流程。
流程管理是一个长期的过程。很多药企基本没有流程沟通会，但流程沟通会非常重要。根据一些流程项目经验，笔者给出了分几段升级药企流程管理的简单思路。
（一） 业务流程标准化
药企的业务流程标准化是指对业务进行标准化的制订，比如生产上可以依据生产标准制订生产过程中的行为标准，文件的打印和发送可以通过确定的权限制订行为标准。
鼎臣咨询专家认为，业务流程标准化一定要让整个药企使用统一的模式进行规范，不能各个部门自己搞自己的一套，而且，一定要落到纸面上。虽然现在互联网、智能手机等比较发达，但这些容易改动，只有把流程落到纸面上，装订成册，让每部门一本，才能让员工觉得这是规则，是必须遵守的。当然，传播的时候可以通过信息手段进行传播，应用的时候可以把纸面流程数字化，以方便应用。
业务流程标准化一定要相对固定，不能今天这样明天那样，改来改去，让员工无所适从。
业务流程标准化设计的步骤如下：
（1）先列举事项
列举事项就要从药企的最高管理层入手，如董事长、总经理、副总经理等的各自职责是什么，权限是什么，根据这些职责和权限分析事项数量。
列举完最高管理层后，再列举各个部门的事项。
注意，这些事项的弹性系数要小。有些弹性较大的事项是无法用一般的流程方式固定的，而且，即使强制性固定，也会让药企的管理带着枷锁跳舞。
（2）分析工作内容和权限
这一点非常重要，也需要熟悉工作的人才能做好这个工作。一些流程不能被应用也主要是制作流程的人根本不懂业务，不懂某个职位的工作内容。不同药企，即便都是同一职务，可能工作内容也不尽相同，这就是为什么其他药企的流程拿到另一家药企不能使用的原因。
对流程制作者来说，请相关节点的员工参与流程的制定，进行充分的沟通探讨，可以帮助其理清工作思路，分清工作权限，明确工作内容，同时经过充分的探讨初步确定流程。
（3）简化工作，减少层级
经过分析工作内容和权限，就明确了哪些工作是可以简化的，哪些层级可以减少。比如市场促销活动费用的申请和审批，在有预算的情况下，经过当事人申请、市场部经理审核、营销总经理审批即可。有些药企可能需要财务审核、总经理审批，最后财务才予以支付，这样流程太长，贻误战机。
（4）打破部门之间的沟通和权力界限
一些工作经常存在跨部门运作，这时一些工作经常需要部门领导的沟通才能确定下来，这不仅耽搁时间，同时也让员工对沟通的内容无所知晓而产生懈怠。况且，如果每次跨部门的工作都要经由部门领导的沟通才能推进，那么这家药企的效率可想而知。
流程就是要打破部门界限，只关注事项的解决过程时间最短，责任最明确，能够以最大效率和最小成本完成各项业务。
（5）用程序化进行业务流程标准化设计
程序化就是把员工的工作时间、工作内容和工作权限通过程序确定下来，这样就会形成一个工作岗位一套标准化工作流程。
确定工作时间。比如某项工作推进到下一步，下一步可能是跨部门的，那么给所跨的部门一定时间限制，比如有些工作一小时内必须完成，有些工作可能几分钟就必须完成，有些工作可能把时间宽限到1天。确定好时间，规定的时间一过，出现问题就是这个部门的问题，这样便于追责。
确定工作内容。以事项的节点为牵引，找到实际的控制点和岗位，明确事项在每个控制点和岗位的内容和标准，经过当事人和主管人员沟通确定后就明晰了每个节点的工作内容。
确定工作权限。就是确定每个控制点和岗位有哪些职责，哪些权限。比如仓储人员可以拒绝生产车间把不合格的产品当作合格产品，财务部门可以拒绝其他部门超越权限的费用申请额度，研发人员可以拒收供应链提供的不合格的实验材料。因为如果跨权限做事，当事人会有责任，但对接的人员在流程上要承担更大的责任。工作权限的划分非常重要，它是结合工作时间、工作内容而经过上层甚至药企高层授权的。工作权限一旦确定，就不能轻易改变，改变就有可能形成经营风险。
（6）确定流程，进入执行和调整阶段
根据上述5点，就可以初步确定流程内容。
鼎臣咨询专家认为，对初步确定的流程进行运作，观察运作过程中出现的问题，汇总梳理，通过现场调研和管理层检查等手段对流程进行评定。
流程运行一段时间后，根据汇总的评定结果和问题召开一次沟通会议，对流程存在的问题找到解决办法，优化流程。
流程优化是一项长期的工作，最好每季度都对现有的流程进行沟通、评定、调整和优化，这样可以让流程更好地运作。
（二）让流程把药企带入精益化管理的层级
随着医药行业竞争加剧，招投标的延续和二次议价的普及，医药行业薄利时代到来，这就要求药企在各方面进行精益化管理，以期降低药品的成本，形成规模化竞争。
药企管理精益化要求药企对现有的流程进行更深层次的优化，这种优化不是阶段性根据工作时间、工作内容和工作权限的优化，而是通过对每个节点的细致研究，找到更好的流程，更能降低成本的流程。
药企精益化管理最好从每个部门展开，要求每个部门对现有的工作节点进行分析，找出节点上的各种成本使用情况，同时找出哪些成本可以降低。比如药品生产环节，怎样减少残次品或不合格的比例，怎样缩短药品生产线的清洗时间，怎样减少原料的浪费。比如仓储，怎样降低仓储和运输中的损耗，怎样减少运输费用，等等。
药企精益化管理要强调用数字说话，这样就可以通过流程的优化用数字体现出成本降低。
未来，精益化、数字化、标准化是药企在激烈的市场竞争中取得胜利的核心动力，是实现各项业务、取得良好发展的前提。
（三）通过信息技术进行业务流程重组，让流程更有效率
业务流程重组（简称BPR）就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量，服务和速度等方面的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。
未来药企的竞争离不开日益强大的信息技术，尤其是内部管理。
笔者见识过万达的流程信息技术业务流程重组，就是通过翻译，把所有的流程都搬到信息系统中，设置好节点、时效、权限和内容，只要一件事项发生，就必须按照信息流程走下去。如果在时效限定内，节点没完成，就会向监管层发出警报，监管层就会问责。通过信息技术进行业务流程重组将万达内部成本损耗降到最低，同时大大提升运作效率。
通过信息技术进行业务流程重组是大型药企的必经之路。未来大型药企非常可能进入微利的规模化生产阶段，这就更需要一套强大的信息流程系统来降低经营风险，提升经营效率，降低经营成本，提升竞争能力。
鼎臣观点：
药企进行流程管理的转型升级，就是要一步步标准化、精益化和信息化，就是要把很多事项做到极致。制度要精华制度，不搞形式主义，罗列些没用的内容。流程要更为简洁、直接、有效和低成本。
总之，一切都要干货，所有的流程和制度都是有用的，而且必须能全部落地，让所有的员工拿到本岗位的工作手册，就可以马上开始工作。因为其中的工作内容、工作标准、工作权限都非常清晰，全是干货。
标准化、精益化和信息化这三步流程升级是一步紧接一步的，不能跨越。如果直接到第三步，没有第一、二步做基础，根本做不好，还可能出现通路阻塞的大问题。药企还是一步步地推进，这既是一个逐步演进的过程，也是一个让药企人员对流程逐步提升认知的过程。
本文作者：史立臣，转载请注明作者及出处
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