鼎臣咨询：重构人力资源战略

人力资源战略是科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制订必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断地发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。

很多药企做人力资源战略要么太复杂，要么根本不重视，更有甚者，一些药企的高层根本不知道什么是人力资源战略。

笔者的鼎臣医药管理咨询中心团队，根据以往项目企业的人力资源战略建设框架，给出适合医药行业企业的人力资源战略重构框架。这个框架相对简单，但关键的要素基本都存在。

药企的人力资源战略不是凭空出现的，而是根据药企的发展战略要求制订的，是药企发展战略实现的根本性基础。

根据药企的战略发展路径分析药企不同发展阶段的人力资源需求。比如战略初始阶段第一年对研发战略要求较高，那么第一年就要对研发人才的人力资源管理加大力度。

好的药企发展战略会在资源配置上对人才要求给出框架，但很多药企的战略没这一部分。

分析完药企发展战略对人力资源的实际需求后，就要根据药企的战略发展对人力资源的需要，分阶段、分步骤地落实人力资源行动计划、执行计划、考核目标和调整策略。

人力资源开发战略就是看每个阶段需要什么样人才，怎样从药企外部寻找、招聘并留住这些人才，怎样对药企内部的人员进行选评，列出培训和培养计划。也就是说，一方面从外部招聘人才，另一方面从内部培养人才，两种方式同时推进，并列出工作计划、费用使用计划等关键要素。

对外部招聘到的人才制订培训和培养计划。是因为外部人才进入药企可能不太清楚药企的内部情况，短期很难进入工作状态，这就需要对招聘进来的人才进行培训、指导。

构建人力资源开发战略有很特别的一点，就是最好能够建立医药行业人才数据库，把医药行业内各类优秀的人才纳入这个数据库，这是非常人才竞争手段。药企什么时候需要什么类型的人才，根据数据库进行筛选，早早就开始关注筛选目标的工作动向，提前接洽，慢慢沟通，待药企真正需要的时候，能把需要的目标人才招聘进来。

建立医药行业人才数据库其实难度不大，从猎头手中购买数据就行，费用不会太高。当然，如果资金许可，也可以把这部分工作外包，利用猎头公司的数据库完成这项工作，但费用较高。还有一种办法，就是招聘一到两名优秀的医药行业猎头，一举两得，费用也比较低。

根据药企战略发展的需要，对不同的团队进行学科、能力和水平等方面的优化。比如，未来药企较为看重学术营销人才，那么就要考虑营销队伍尤其是区域营销团队的构成。学医的营销人员占多少比例，学药的营销人员占多大比例，学营销、品牌等专业的营销人员占多大比例，各种比例的人才未来在药企如何发展、如何晋升，哪些职位可以留给不同专业类型、不同能力倾向的人才。

在年龄结构上要特别注意，一些药企营销队伍或者销售队伍年龄结构明显老化。比如某个药企营销团队的平均年龄是45岁，很多老业务员已经50多岁了，这样的年龄结构战斗力肯定不强，而且，非常明显的是这些年龄较大的业务人员有明显地占据山头、以老为尊、不思进取的倾向。

针对药企现状，应该理清优化员工的思路，哪些员工几年内辞退，哪些员工作为重点培养对象，哪些员工在某种能力上欠缺，需要定向培养。团队中缺少哪类人才，哪类人才过多需要优化等。

上述工作看似简单，但工作量很大，而且是长期要做的事情。笔者见识过一位外资企业的人力资源总监，他非常清楚所服务企业的人才结构、人才能力倾向、人才专业组成等，甚至对300多个重点关注的人才履历都非常清楚。

制订最适合药企的薪酬绩效战略一定要深度研究整个医药行业包括外资药企的薪酬绩效现状，因为药企的薪酬绩效竞争是面对整个行业的，不是区域性的。我们招聘的人才可能在全国的四面八方，可能在各种类型的药企中，如果不了解整个医药行业的薪酬绩效竞争状况，贸然制订薪酬绩效战略，可能导致薪酬绩效没竞争性，无法有效吸引优秀人才。

比如某企业制订的薪酬绩效战略，就存在薪酬绩效结构不具竞争力的情况，结果运行半年后被迫调整，但招聘的最好时间过去了。没有招聘到需要的人才，给药企的发展带来了非常大的阻碍。

除了研究整个医药行业的薪酬绩效现状，还要做对标分析，找一些和本药企情况相似的药企。不要随便找对标，要根据本药企的市场特点，比如以医疗机构为主销渠道的药企，对标就必须找同样是以医疗机构为主要销售渠道的药企。

对标企业不能少于3家，最好上中下各找一家，这样获得的数据和情报比较客观。

对不同的业务一定要针对性地制订薪酬绩效体系，不要一刀切。比如研发和营销就是两个不同领域，制订薪酬绩效体系一定要有差别，这就要求制订不同业务薪酬绩效体系的人要对业务熟悉。

另外，不同的药企情况是不同的，即便同一职位可能薪酬绩效要求也不尽相同，照搬照抄其他药企的薪酬绩效体系基本是无效体系。

人才使用战略就是整体上药企怎样能够充分而有效地使用现在和未来的人才。

首先要定基本的人才使用策略，哪些领域采用唯才是用的策略，哪些领域采用竞争上岗的策略，哪些领域采用任人唯亲的策略，哪些岗位要进行轮换。

上述的策略针对不同的部门领域可以交叉使用，比如任人唯亲策略在某些特殊岗位就比较合适。

很多人力资源专家比较反对任人唯亲策略，其实任人唯亲策略在不同的药企有很大的应用范畴。比如在法规范围内做一些出格的事情，而这些事情又不需要多高的水平，且安全性非常重要，这时所需的岗位就必须实行任人唯亲策略。医药行业内有很多这类情况，在整个医药行业不是很规范的情况下，一些事情该做还是要做的。

确定人才使用策略后，就要对具体的岗位或者具体的人才设计使用计划。比如有些岗位对有些人才可以大力度放权，但对有些人就不能过度放权，这要分使用阶段，更要关注人员的品德、素质和能力。

人才设计使用计划针对岗位来说，首先要明确担任岗位的资质、专业、能力、工作经历等。聘任后，就要对该岗位的人才未来几年的使用情况做计划，比如什么阶段放权，怎样考核，做到什么业绩可以提升，提升的职位是什么，提升的周期和路径等。

人才设计使用计划针对人才来说，就要确定其能力水平、专业水平，还需要哪些培训，还需要提升哪些知识，还需要提升哪些能力，其缺陷在哪里，如何规避人才缺陷造成的风险等。

人才设计使用计划要设计出整体的运行方案，比如奖励方案、惩罚方案、破格提拔的标准等，先把游戏规则确定下来。

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