专栏作者/臆言长老
臆言呓语，空不异色。一个甜到忧伤的假正经。
区域市场经理，有的人看来，是安插小蜜的岗位，因为很多时候只需要美美地坐在那里完成流程就好了。还有的人认为，其是中央市场部的外派专员，需要各种跪舔，以求费用倾斜，抑或是稍微公平的资源分配环境。另外还有一些人，会觉得其是销售团队的服务员，要为销售团队把各种学术事务管好。
不经感叹，各公司对区域市场经理的岗位职责大同小异，做人的差异怎么就这么大呢。
无论别人怎么看，不忘初心，方得始终。有时候，发现一个问题往往比解决一个问题更重要。以下四个问题，可能有助于提供一些思考。作为区域市场经理、大区经理、地区经理、中央市场部经理、销售或市场总监等，角色不同，经历不同，可能给出的答案会不一样。先来看看这四个问题吧。
1、今年（或者其他时间区间），您准备把哪些新客户转化为产品代言人或讲者？为此，您的计划和行动是什么？
如果要把一个学术推广结果，给予最简单的衡量，大抵不是销量的增长，而是有多少专家愿意为此产品和观念站台。这种站台，一种是在企业自办学术会议上，另一种是在学会、医院或科室自主学习上。恰如追求一个人，或者几个人，重要的不是你问他爱不爱你，而是他主动向你示爱没。这就是一种对结果的衡量。
尽管市场是需要开拓的，对新讲者的培养这一任务，可能有的人还是会不赞同，认为守住现有讲者及其观念就不错或够了。也有的人会认为，培养讲者并不是区域市场经理的任务，因为岗位职责通常没有，KPI也基本不会考核。
有这些想法都挺好的，笔者并不是为了给出一个标准答案。如前所述，在此提出问题，希望大家共同思考。
2、您知道为区域提供下个季度（或者其他时间区间）增长来源的客户是哪些吗？为此，您自主及向销售提供了哪些支持？
知道准确答案的，首先应该去跑过多次市场，其次也一定和销售团队有过深入交流，并且大多数信息不是开会或收表格中获得的。在此向这样的区域市场经理手工点赞。
还有一部分人认为，销售团队应当向区域市场经理主动汇报客户需求，所以如果知道得不准确，是销售的不主动。原因在于区域市场经理通常比较忙，每天要交表格和PPT，还有市场活动要执行，根本挤不出来时间去跑市场。
的确，手伸得太长，容易让销售经理紧张；窝着不去市场，存在感就会降低。这个问题，每个人给的答案也会不一样。
3、当中央市场部策略和区域市场需求相冲突时，您会选择怎么做？例如某场会议要求必须是主任医师，而您这里最恰当的是一个主治医师参会。
如果把这个问题换得更温和一些，可以表达为，中央市场部的活动或其他资源，您在匹配过程中，是从中央市场部遴选角度思考得多一些，还是从支持区域市场发展角度思考得多一些。
冲突是展现价值观差异的时候。不同的结果选择，以及与销售、市场口径人员沟通内容的差异，都展现了不同的价值观。规则与目标的冲突，全部与局部的冲突，是这种价值观的表象，更深层次的是面对不确定性时责任感的差异。
价值观没有答案，因为企业也是在稳定与创新中二难而挣扎，具体员工的差异正是这种挣扎的具体化。再说远一点，变可能亡，不变更可能亡，这是所有客观主体都无法回避的现实。
4、您觉得自己更像中央市场部的驻地专员，还是更像大区的推广助理？
如果阁下覆盖着几个大区，后者意味着同时是几个大区的助理。和中央市场部亲近是必然的，因为很多区域市场经理都认为自己是市场部的“化身”。顺带八卦一句，当化身出问题时，市场部的达康书记被大风厂的工人骂，其实也并不吃亏。
另一个身份是大区的学术推广助理。在成熟的医药企业，中央策略向区域落实时，在销售为核心的管理体系下，容易在销售大区一级组织中产生断层，区域市场经理正是在承接这一转化任务。即将全国一盘棋策略在区域内玩活，让核心目标客户、地区经理级范围的市场需求，与公司资源投放的匹配度更高。从这个层面上来讲，这与大客户经理的工作就有些相似之处了。
每个人能力不同，角色不同，经历不同，对这个问题看待也就不同。二者或许是兼有之，而发生冲突时如何选择，答案不尽相同。
如本文开头所说，角色不同，给出的答案会不一样。各公司岗位职责有差异，有的公司可能没有上述问题中的某些职能要求。国企、外企、不同公司的价值观不同，给出的“正确答案”也会有差异。
无论怎样，万变不离其宗——聚焦客户，您在多大程度思考了客户及其需求，以及行动计划是什么。
检验一个区域市场经理，并不只是数据、表格、PPT和中央市场策略有多熟悉，还有上面几个面向客户的问题回答如何，其承诺和行动与公司价值观匹配得如何。
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