【青铜奖参评案例】颐良方：创新供给侧，“标新立异”专业品牌

仿制药一致性评价、药品流通领域大整治、分级诊疗试点加速推进以及营改增、两票制、医保控费、反商业贿赂等系列政策，广大医药营销人纷纷在迷惘中寻找通往蓝海的曲径。

1.不缺产品，缺好产品

近几年，市场不缺产品，但很难寻找到好产品。

工业由于产能、成本的原因，还有很多不错的批文产品没有生产，导致利润下降，库存增多，价格倒挂，进一步影响销售。

以代理推广作为商业模式的医药商业，既要面对厂家随时会取消的代理权又要面对终端狮子大开口的费用，两头受制于人，是最积极寻找产品和转换营销模式的群体。

此外，目前市面97%的西药是仿制药，而OTC零售市场，好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖，又好卖又好赚的产品又是大家追逐的明星。

 2.不缺模式，缺好模式

近年较热的连锁直供模式，品牌厂家为满足强势连锁对毛利的要求，以品牌产品的单独规格专供连锁，后来发现主打规格销量大受影响，而专供规格的销量也不如想象中那么好，产品毛利又低，得不偿失。接着，以单店为主的控销模式横扫全国，这种模式为了让各环节得到满意的利益，在出厂价没有下调空间的前提下，只能拉高零售价，使一般品牌产品的价格高于大品牌产品的售价，令消费者有被欺骗的感觉。

能让用户满意又能让客户赚到钱才是好模式。对国内大多数厂家来说，一直过于重视营销而忽略技术，过于偏向需求侧寻求解决之道，而不重视供给侧的创新。

3.产品质量良莠不齐，价格差距悬殊

医药行业在过去的十多年里，由于政策和人口红利等因素，使得医药行业高速增长，厂家享受着红利活得都比较滋润，不愿加大研发投入导致一个中成药产品上百个厂家生产，质量良莠不齐，价格差距悬殊。企业在营销上舍得花钱，在产品上“很小气”。

近年来政府大力提倡供给侧改革，供给侧改革的核心是调整结构，使经济要素能实现最优配置，从而提升经济增长的质量和数量。

颐良方诞生于这样的环境，必须从供给侧开始创新，寻求突破，与众不同才能标新立异创造佳绩。

颐良方只专注做中药颗粒剂，通过做好颗粒剂，成为消费者心目中的颗粒剂大王、购买的首选。颐良方把感冒发烧、咳嗽等家庭自我药疗使用比较多的产品作为切入口，筛选疗效明显深入人心的产品作为核心产品，如感冒灵颗粒、小柴胡颗粒、银翘解毒颗粒等十大颗粒剂。不追求大而全，追求小而美。把十大颗粒产品每一种都做到同品名的前三名，才能真正成就颗粒剂大王的美誉。

1.严控产品质量和疗效

颐良方只与大型生产厂家合作，选地道药材，执行最新药典标准，实行最高内控标准，切实保证药品高品质。如复方金银花颗粒是与医药工业百强悦康集团广州悦康生物制药合作，悦康的颗粒剂车间6000多平方米，通过了以严谨高标准著称的日本CGMP认证。

2.三招焕发驱动力

颐良方不走传统深度分销人海战术的老路。在用心做好产品的前提下，用最简单的方式去满足用户需求，通过“省区代理、连锁带动、公益服务” 焕发企业发展驱动力。

●省区代理：通过以合伙人的方式找到省区代理商，代理商是合伙人为自己打工，全权负责渠道销售；

●连锁带动：联合中国药店管理学院等优质资源，开发区域龙头连锁药店，通过大连锁带动终端销售；

●公益服务：以公益营销为客户和消费者提供服务，提升品牌的知名度和美誉度。

3.实施阿米巴/合伙人

供给侧创新，人才是关键，而人才也是最大的成本。中小企业难以通过高薪吸引人才，只能靠机制靠激励吸引想要的人才。颐良方要让每一个销售经理都能成为创业合伙人，成为利益共同体；让每一个经理都能成为事业合伙人，成为事业共同体；让每一个经理都能成为资本合伙人，成为命运共同体。

事业合伙人是以共同事业为牵引，以客户为中心，以奋斗者为本，企业平台化，员工合伙化，借用阿米巴把组织变小，把财务会计变为经营会计，把不同的经营者变为同心同欲、齐创共享的合伙人经营模式。

4.公益先行，品牌突破

对于大多数中小药企而言，资源有限，必须集中优势兵力，打开市场突破口，占领顾客心智，才能站稳脚跟谋更大发展。依靠强大的广告建立品牌显然不切实际，在互联网自媒体盛行的当下，唯有创新才有出路。

四川、贵州是劳务输出大省，外出务工人员不能照顾小孩，留守儿童是他们最痛心的牵挂。颐良方成立“一盒颗粒，十分爱心”公益基金，每销售一盒颐良方颗粒剂，颐良方将捐出0.1元注入公益基金，用于关爱留守儿童。按颐良方一年销售1000万盒颗粒剂产品估算，每年可以为公益基金注入100万元。

1.通过公益的品牌推广活动，彰显颐良方的爱心与责任，结合连锁药店共同实施，能很快吸引住顾客的眼球，促进消费者购买颐良方产品；

2.切入川渝市场短短的几个月，颐良方销售业绩超出公司预期，销售达到500万元。若按全年估算，销售收入将突破1500万元，重点产品复方金银花颗粒、感冒灵颗粒均超过50万盒，成为市场有竞争力的品牌，为实现两年超亿元的战略目标奠定基础。