“我们从来没有考虑要卖！”
——山西荣华大药房连锁有限公司总经理王建军坚决地表示。
说这话时，他所在的山西太原已成为药品零售市场并购鏖战最为激烈的省会城市：云南一心堂16天内在山西收购了165家门店，在太原拥有89家门店的长城连锁和白家老药铺被一心堂收入囊中。
而之前几年，山西最大的连锁药店万民和益源，早已被并购整合进国大体系，在太原市场以每年上百家的开店速度快速扩张。
面对这样的竞争态势，王建军坚持“深耕太原”的战略方向不动摇，“大健康产业可以无限延伸，有巨大的潜力可挖。
面对收购之后的大企业，荣华坚持自己的特色，在创新发展方面、在专业化管理方面、在会员深度管理上会大力投入，更加精细地去做，我对企业的发展绝对有信心！”
荣华于1992年开始药品零售经营，2005年更名为山西荣华大药房连锁有限公司。
其母公司山西荣华集团以“健康事业”为业务发展方向，药品、保健品代理、零售连锁产业、特色医疗产业以及健康营销产业几大产业板块之间互相借势、优势互补。
二十几年来，积累了丰厚的无形资产和市场资源，也为“专心专意做专业药店”的荣华大药房在品牌、产品、营销资源方面铺垫了深厚的背景。
20多年来，无论是平价风暴来袭还是并购大潮奔涌，荣华大药房一直以每年十几家店的拓展速度不紧不慢地发展，至今在太原市场拥有115家直营门店。
“做精做细，寻求质量发展，而不会只追求数量的发展，这一直是荣华的指导思想。”
从战略上
“荣华做事比较稳健，每年有10%-20%的增长。而且专心专意地就做药店，专心专意地就在太原市做。”王建军说。
从经营策略上
“荣华一直坚持走专业化道路，特别注重团队的专业化管理，我觉得最后药店还是要回归原点，回到专业化服务的核心上。”
1、慢病管理是专业化服务的重点，荣华从两年多前启动糖尿病生活馆项目，目前已有44家糖尿病生活馆。
2、在此成功基础之上，几个月前，又启动了骨病生活馆项目，目前在门店中有20多家骨病生活馆在运营。
糖尿病生活馆、骨病生活馆在荣华不只是一种经营策略，而是作为创新发展模式来系统推进，从组织体系、队伍建设、绩效考核、会员制度等各个方面予以保障。
据介绍，荣华专门成立了创新发展模式部，模式部下面管理各个项目组：糖尿病生活馆、骨病生活馆以及电子商务。项目组在总部有包括项目经理、技术顾问、培训主管在内的专职团队，在每个门店有一个专员，一条线垂直管理。
在专业化队伍建设上，荣华多年着力打造“三师一顾问”的员工队伍。
三师——指执业药师、医师和营养师；
一顾问——指要求每个营业员都要成为顾客的家庭健康顾问。
在荣华，执业药师考证学费报销，考上后公司奖励、工资晋级；而做保健品起家的荣华，一直重视营养师的培养和在职训练，经常免费送出员工培训。
如今，荣华的门店足以保证一店一个执业药师，中型以上的门店都配有营养师，慢病项目的专员多是自己培养的执业药师或中医师。
长期以来，荣华通过严格的员工任职资格评定和员工分级管理的薪酬体系来激励员工提高专业服务能力。
任职资格评定主要考核岗位必须的应知应会应能的部分，分级管理则是严格考核后的薪酬区别。
荣华围绕专业导向，建立了一整套的内部员工培训体系。近期更是将专业培训与“药店智汇”整合到一起，把员工的专业知识和整个素能的提升相结合，将培训结合产品变得更实战。
比如从今年七月份以来，荣华引进了药店智汇的《专业培训体系建设课程》，“这种模式提倡给顾客提供一个解决方案。我们以前依病找药也在做，现在想按药店智汇来做。
一为顾客加深疗效，联合用药；
二是增加疗程，一般慢病服药疗程都长；
三是为减少药物副作用的联合用药。
王建军介绍说，“这些做法不但提高了客单价，而且确确实实能为顾客解决问题，正好符合公司的理念。”
由公司服务部牵头，一个片区配备一个带教主管，各店选拔带教员，带教主管把一个片区的带教员教出来，带教员把整个店的工作开展起来。“把这个模式复制，可以推出任何一个专业病种的带教。”
“荣华一直导向和坚持培训的组织化建设，把组织建设起来之后，员工的整个专业化管理才会落地，管理切实落地，员工的专业化服务水平就会提升。”王建军说。
“平价药房时期，荣华也没有去拼价格战，而是坚持做专业化服务，也走过来了。随着市场集中度的提高，随着老百姓对药品专业化认知度的提升，药品肯定回归到专业化服务而不是价格的竞争。”王建军笃信这一点。
而多年对专业药店标准的坚持、对专业化建设的投入并没有影响荣华的赢利能力。“我们的赢利能力应该比同行还要好，这取决于专业化服务的附加价值出来了。
比如：做糖尿病生活馆，糖尿病品类整体的利润增长率提高，会员顾客的流失率减少，顾客粘性也大大增加。”
但王建军也承认，虽然提倡专业化服务，但从太原市场看，真正专业化服务的模式还没体现出来，消费者的意识也没完全教育出来。
“在价格混乱之中，要做专业化服务真的很难。当在价格面前，你说专业有时很苍白，除非你做的特别好，企业形象、人员形象、服务形象各方面都要特别突出。”
这将是一个长期的过程，已经坚持了二十多年的荣华还将继续坚持下去，“我们教育员工，不要强调85折、买几送几，而要强调你的病与我的药之间的联系，我的药能解决你的健康问题。这个意识要真正在终端转化出来了，就与竞争对手形成差异化了。”
“专业化、差异化”是荣华在巨头涌入的太原市场相抗衡的资本。
“我们可以做竞争对手做不到的地方，或者在顾客研究中发现的能够满足竞争对手做不到的顾客需求方面，比他们做得精细一点。”王建军说。
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