十年前，笔者为连锁店做咨询服务时，经常会听到员工议论，某某被老板开了；而现在，听到的正好相反，某某可要炒老板鱿鱼了。
离开的15大真正原因
众所周知，零售服务行业员工离开公司的原因，不外乎以下几种：
1、员工的工作时间长，晚上及周末都必须加班；
2、公司一个萝卜一个坑，老板不会多聘请一个专业做管理而不去做销售业务的管理者；
3、当员工可以在其他公司找到高2～3倍薪水的工作时，老板却不会马上为员工加薪及升迁；
4、老板不赋予员工做决定的权力；
5、公司不断重整部门、转调员工职务，造成环境变化和人际关系不协调；
6、老板不和员工清楚沟通目标及决定，以致当员工完成一项工作时，却可能遭到老板的拒绝或否定；
7、老板对某些员工偏心，给予他们较好的办公环境，或者较舒适的岗位；
8、公司搬迁或增加新店，一些本来可以被晋升的员工却“原地踏步”；
9、升迁老板“圈内人”，优秀的员工却没有受到重视；
10、公司虽有一定的“企业文化”，但多是老板的“个人文化”及独裁；
11、公司激励措施单一，除了业绩，就是销量；
12、被同行“挖墙角”和被老员工“洗脑”；
13、员工身体健康问题，不能继续工作；
14、家庭搬迁，距离公司远，因上班成本增加而离职；
15、家庭、婚姻、子女读书等原因或其他变故。
作为零售连锁行业的老板，应该如何规避类似现象的发生，以减少骨干人才的流失呢？换句话说，即面对越来越激烈的人才竞争，到底如何激励员工呢？
让离职返回的员工尽快找到存在感
在笔者服务过的安徽某国有转制的民营企业，有一条非常重要的人力资源政策，就是为已经离职、重新回到企业怀抱的中基层管理人员尽快寻找“存在感”。
1、公司会召开一个由人力资源主管及即将任职的部门主管和员工参加的返职人员欢迎会；
2、福利及其他待遇不变；
3、公司安排其座谈离职感受，并将本公司的人力资源政策（比如薪资、福利、休假及企业文化等）与刚刚离开的公司进行比较，让其重新感受到回“家”的温馨；
4、老板亲自与之促膝攀谈，让离职员工写出目前的家庭状况，以帮助其解决最需要解决的困难；
5、让员工写一篇“再入职感想”，并发表在公司的内部刊物上，让现有员工吸取经验教训，珍惜目前拥有的工作。
无独有偶，一位咨询界的朋友曾与笔者分享过隆力奇的留人举措，每年年终都会由人力资源部安排两个重要工作：
一是，为那些曾经在隆力奇工作过、如今已离职的员工精心设计一张贺卡，按时寄送；
二是，派专车接送，邀请那些已经另谋他职，但曾在隆力奇高层管理岗位上工作过的员工回公司，创始人会亲自陪同他们到处参观并交流意见。
让员工入股，参与分红
针对骨干或比较优秀的老员工，企业可以采用入股的模式来激励。
比如对在公司满5年以上的中层管理干部及核心骨干员工，可以在每年年终进行考核的同时，要求每位员工拿出一定的资金入股，若员工一时拿不出，公司可考虑先行垫付，到下一年年终“分红”时，再逐步分期扣除。
骨干员工入股，不仅能让公司的管理团队、业务骨干和核心技术人员分享到公司的经营业绩，增加一部分收入，还可以增强他们的主人翁意识及参与意识。同时，还能调动他们工作的积极性、主动性，提升其工作效率。
另外，骨干员工入股，还能把团队利益与公司的长远利益有机结合起来，更有利于团队精神的培养和公司稳定发展。
为骨干员工设立“福利基金”
很多企业，老板年初承诺给骨干员工的福利待遇，到了年终却常以“效益不佳”或“再投资项目”为借口不予兑现，说与做成了两张皮，最终老板的失信导致骨干员工集体“哗变离职”。这种现象时有发生。
为了杜绝类似现象，笔者建议企业为骨干员工设立“福利基金”。
比如：企业对工作满5年以上的骨干员工，每个月从公司的盈利中，拿出10%作为“福利基金”，其中的50%每月随工资一起准时发放，另外50%每月公司存留年终发放。
对员工的激励个性化
对待骨干员工的激励，千万不能千篇一律，统一格式。作为企业的老板，应该注重激励的人性化和个性化。
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比如：福建某公司的一名技术骨干，是有20年工龄的资深设计制图师傅，凡是客户想要的产品，他都能设计，而且经过他设计的图纸，做成样品后，没有一个客户不满意。
正因为如此，其他同行早就下决心要将他“挖走”。但像他这样的人才，公司里面并非一个。因此，老板只是在薪资方面想法让其满意。
殊不知，这名员工已对设计工作兴趣不浓了，他一心想尝试做团队管理的工作，并曾几次和老板沟通，但均被否定。从此，他便一直寻找“做官”的机会，最终跳槽了事。
这个案例说明，企业激励要因人而异，要个性化，只有真正关心体贴、尊重激励对象，通过感情交流充分挖掘骨干员工的真正需求，才能调动员工的工作积极性，让激励变得更合理，让被激励的人更满意才是最有效的激励。
“车房计划”，解决一生之忧
从马斯洛的需要层次理论可知：人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。每一个人不同的时期有不同的需要，不同的人在同一时期需要也不相同。
公司只有想法在解决员工未来的最终希望上着力，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。
古代有“五子登科”的故事，现代人却有“五子需求”的现实和追逐。
所谓“五子需求”，也就是房子、车子、票子、妻子和孩子，是大家生活中需要面对的几个基本挑战。很多人解决了后面的“两子”，却有更多的人解决不了前面的“三子”。
在此，笔者建议有条件的企业可以实施“车房计划”。当然，这一计划必须满足如下条件：
1、公司有一定规模且运作状况良好；
2、员工在公司服务时间大于10年以上、20年以下，而且长期表现优秀，业绩突出者；
3、在公司担任中层或以上岗位的管理干部、技术骨干或销售精英；
4、忠诚度高且凡事以顾大局及公司利益为重者；
5、置房和买车分期实施，分批兑现。
《孙子兵法》里说：“兵无常势，水无常形”。同样，企业的管理与激励也无标准定式。
不同的企业，由于经营水平、规模、资本运转状况、管理方法不同，在激励机制上就要有所区别。
此外，还要根据企业所处的环境、组织结构、骨干人员的实际“心”里需求的差异、个人的希望及未来的发展，来调整激励措施。
总之一句话，任何没有让员工从“心”里认可的激励都是徒劳，甚至还是成为员工离你而去“导火索”。
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