来源：思齐俱乐部
导语：虽然在理性的医药圈，但一直爱讲感性的故事。
做好一轮的绩效评估，需要关注以下几点：
第一，我们需要了解团队目标。
销售目标并不是仅仅和个人相关的绝对数值，而是与环境相关的挑战。不同的年度周期，不同的产品都有不同的策略，小团队对我们的要求也不尽相同。在设定销售目标时，一定是考虑团队目标下的个人目标。100%这个数值，并不是所有销售完成率的绝对标准。
第二，应用smart原则。
Smart原则在拜访目标设定的时候被反复强调，实际上，他适用于一切的目标设定。在完成绩效评估时，最难做的是把所有目标数字化。
中国的语言习惯用优秀，良好来形容工作程度，这和我们从小到大写各种自我评定的经历相关。但在现实工作中，我们队工作的好坏有太多的主观评价，这种主观的差异特别容易出现在我和我的老板间。所以数字化的评价，不仅让目标更容易衡量，也能消除大家的主观评价，让绩效评估更公平。
第三，深度思考，做出选择。
我朋友讲过一个有关P&G的故事，说到一定年限，公司都会让员工参加一个培训，培训上，老师会让大家自己思考想如何度过一生，平衡所有的选择。
在这个培训后，很多员工会选择离职，因为他们会发现他们的理想与公司并不符合，而公司也非常尊重这种选择，因为留下的有同样目标的员工，才是最有可能分享公司价值，一起成长的员工。
这个故事对我的震撼很大，因为我是否适合公司，是否适合行业仿佛是医药代表最优代表性的价值，包括我自己，也常有这样的疑问，但从没想过要对此做出什么选择。
当然，绩效评估不一定要上升到这个沉重的主题，但在每年留一个时间给自己，站在更高的高度进行整理，理解你真正付出的与得到的，以及你未来想要付出的和得到的一切，去判断是否要对工作的目标，职位，公司，老板等一切进行重新选择，还是非常必要的。
除了作为年度计划的工具，其实绩效评估也可以作为与老板沟通的正式手段来使用。
每年你能真正和老板单独坐下来对过往的经验进行总结，对未来的发展进行期许，不需要喝点小酒缓和气氛，不需要迎合设定吹牛的宏伟目标，认认真真，清醒的谈话，能有几次？这样的谈话，如果不发生在绩效评估的沟通中，老板一定会怀疑我对现在的工作不满，马上把我列入离职风险人员。这样的场景，想想就很尴尬，我也不敢轻易做出尝试，所以，借助绩效评估的机会与老板进行沟通，还是非常重要的。
和老板对自己的目标达成共识，以及工作进度监督与评估，是被雇佣的基本义务之一。正确的了解行为与目标之间的差异，改进工作所需要的核心能力，让自己获得更大的市场价值。
事实上，让老板了解你的需求十分重要。最基本的，如果想超额完成，可能你需要更多的资源支持，你总要保证有投资商来保证这件事的顺利运行吧。而个人发展到更高的职位这种需求，虽然可遇不可求，但也需要有人帮你背书。
至少，你可以把自己未被认知的优点暴露出来吧。至于如何跟老板聊加薪这个问题，就不用考虑了，赶紧乘着年初目标的时候一起提，如果年底达成了绩效目标而没有达成加薪目标，至少还能占领个道德制高点。
当然，绩效评估的沟通也不是完全向着我们的愉快的有利面，我们也可能会接受到一些需要改进的目标。
多数时候，绩效是帮助我们改进的程序，放平心态很重要，尽量不要上升到老板不喜欢我，一直挑战我的高度。给出信息和得到信息的时候，都要更开放一些，这样可以帮助沟通更深入更顺利的进行。
变革中前进，名扬与您共渡风雨。
