999特约小微言
2016年4月起，中国药店官方微信独家推出“连锁药店百大经理人巡访活动”，将遍访全国百名连锁药店总经理、副总经理、总监等高级职业经理人，所有受邀采访对象还将同步进入“2016中国药店年度经理人”候选榜。本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。本期我们采访的是北京金象大药房医药连锁有限责任公司、北京国大药房有限公司总经理宋强。
言之灼灼，行之烁烁，如此形容北京金象大药房医药连锁有限责任公司、北京国大药房有限公司总经理宋强最为恰当不过。短暂言谈背后是十八年风雨浓缩。身为经理人，企业航向的实际掌舵者，其有标签，不外乎：
透明•对上游承接信誉
执行•从“宣贯”到“授权”
预判•品类的目的是不让顾客感觉陌生
模式•拉长营销链条，做专业服务力
……
模式或无法复制，但理念承接与大方向之判断确可借鉴——曾经将濒临倒闭边缘的老国企做到当地第二的硕果绝非昙花一现。如今，身为金象、国大两家公司的实际负责人，他一路走来，究竟如何？
从药学相关专业到药厂销售出身，曾经的宋强在刚迈入药店圈伊始，就有自己的想法。所谓“透明”旨在一点：数据透明以增强供应商粘度。
如果将零售各职位用颜色归属，宋强表示，“我不排除部分人有这个观点——采购是灰色的，而我要将之做成透明。”
初入连锁圈，却往往因信息的不对称、结算与业务流程的不清晰，导致供应商和一线的信息不透明，从而造成效率低下，相关环节的执行能力欠佳。“拖欠供应商货款的现象在当时比较常见。我开始做的是，在取得公司一把手认可的前提下，把经营数据对供应商透明。”
从售量、款额、月销量情况到店内库存分布，几乎所有的数据宋强都做到“透明”。当时除商业调拨、进货外，多为代理商直供的代销模式。宋强对此有了“硬性规定”——不仅每月公开结算比例，且通过相关业务人员每月两次的结算，及时通知供应商开票，“正常都是供应商来要钱，我们是主动给钱，做到一个良好的信誉。”
此外，无论是结算原则还是新品流程，宋强全部张贴在公众区域，避免了因信息不对称造成的反复沟通，能直奔主题，最终实现企业效率、供应商感受度的大幅提高，信誉这一基础，从“上游”角度便已构建。
履历中浓墨重彩的一笔，可谓将天津国大药房这一曾经的“老国企”，从区区两千万销售的倒闭边缘拉升到当地“第二”。门店数量也由16家扩到45家。
任何一件事情面对市场竞争，低下的执行力是没可能产生结果的。 “大家可以算一算，如果企业有四、五个层级，每一层级按照90%的执行力打折扣，层层下去，最后落地到执行一线还能剩下多少？”所谓弊端，不外如是。
基于该理念，宋强在薪酬绩效方面即实现“能者多劳，收入拉升”——在来到天津国大的第二年，店长、店员层级工资差最高已达3.5倍左右，相当于在国有企业中实现纯民营企业薪酬模块。毫无疑问极大提振士气，受益颇多。
宋强认为，传统的“上级管下级，下级向上级汇报”的模式会愈加弱化直至无效——如何“盘活”连锁？从打破传统国企的“宣贯模式”入手：“你能对结果负责吗？你有想法吗？需要什么支持？”
宋强认为，职业经理人的职责所在，恰恰正是给予员工支持，尽量“淡化”自己的角色——“如你敢担责，需支持，我就给你支持，协调资源！”
表面为放权，实则为“服务”，为员工服务。从尊重人性的角度，重置自己的位置，“作为一名内部协调者，并非传统领导者。如做不到这点，将来一定被淘汰。”
曾经，当“高毛”风潮席卷连锁之时，宋强就早已意识到：既要让企业实现利润、消化成本，同时也要抓牢品牌药，两条腿走路。落实到具体，一句话可以概之——不让顾客进店感到陌生。
“实际上说的很简单，但不是一朝一夕，要长久坚持。”现如今专家所言的哑铃型商品结构模式，早在多年前宋强就已经实现——有产生毛利的部分，同时兼顾传统药方的“熟悉感”。
在2008年加入辽宁国大担任副总一职后，从流行的“大数据”所反馈结果看，“我们之前做的，完全符合零售发展的良性规律，”提前实现先进的绩效管理与目标。
宋强始终认为，连锁应该实现的，是健康和生活品质的提升需求，不是一味追求患者的“治疗需求”。而这一点在北京金象的品类结构上可见一斑——金象是非药占比较高的类型，高峰期非药占比甚至突破50%。
“正所谓特异性占比，非药角色决定着现代化和专业化药房的身份。”从店堂明亮度、VI设计到店堂展示等种种基本功的把控，曾经的金象悉数做得“炉火纯青”。
但近年来随着相关政策的调整限制与药妆等品类人群和渠道的转移变化、日趋高企的门店费用，对这种坚持提出了挑战，也必须突破。
“普通药房受众一定是中老年人，而现代化药房则要兼顾中青年顾客，其中就有需要转型和调整的部分。该占比中隐藏一个较大门槛——员工服务能力，与商品结构的调整。”
对于销售的硬性提升，宋强也独有自己的概念，并为此做了一个通俗易懂的比喻：
回归本质，营销结果的达成，用老百姓的话讲就是“谈恋爱VS耍流氓”：比如你想和一位姑娘恋爱，彼此尊重，尽心付出，慢慢的她会接受；反之，才一次见面就要抓人家手，就是耍流氓。
转到营销上，像药店里每2~5分钟产生的买卖行为这类“一过性营销”，往往只能产生50~200客单价。而通过深度营销，不是一上来就硬拉顾客的手，谈成恋爱，成单500+都不是问题……
盖之以理论，在于宋强一直着手在做的“会员/顾客深度营销”：“把我的营销链条拉长，针对顾客的几次活动都是回馈，不要求现场达成好的销售。”结果就是虽然损失了部分现场利润，在顾客感受度方面却大获裨益。总而言之，做服务力，不是单纯做产品力。
而服务力打造的深层例证，便是员工实操把握。小到细节，譬如dm单发放有无考核？发给谁、发了多少份？发放同时是否搭配标准话术？
而这一切完全可以通过对“被发放者”的物质奖励予以回收进行效率统计——边角处有员工编号，并标注携该Dm单边角到门店购药予以一定奖励。这样，既实现了Dm单的原始功效、消化了高质铜版纸的印刷成本，同时又能获得员工能力、态度等方面的一手反馈，一举多得。类似的例子不胜枚举。
其次，宋强认为，所对应的服务人群也需要进一步细分——要做指向性服务。同样营销费用的投入，一定要有目的性。“比如单店活动投入1万，我宁可投到我的主要顾客中，一人白给10元，也不希望把资金打散，浪费在摇摆不定跟随利益的顾客群上。”
“药房如果天天停留在增加销售额、研究员工激励这两点上，勉强获得的业绩增长，也会很快被房租、人力等成本消化殆尽。”宋强认为，服务能力的前提是员工专业能力的提升，这一点也是未来承接专业化药房的重要标准。据此，在员工培训方面，宋强与他的团队有两种模式，其中也有着他身为职业经理人的愿景之一。
目前，金象拥有单独体系的药师委员会，全国仅三名七星药师之一的叶真坐镇，提供专业化培训及服务承接。
优秀制药企业的医药代表职责之一，是负责药物研发的理论外接、医生培训等。基于这一点，很多外企优秀的国内工业，在专家资源方面极为占优。宋强认为，未来工商合作的新模式，应该区别于目前所谓“单纯的弄赠品，代金”等老模式——将工业的专业性导入药店。
“我们的内训系统主攻员工业务素质，工业带给我们综合能力的提升。”用宋强自己的话来说，属于一种“师”的概念。
落地到现实，宋强已着手与国内外名优工业企业进行专家对接的项目合作，引入相关医生、教授做外培，实现优势互补，“工业除了医院，没有第二条路做产品技术推广。而现如今随着医药分开与政策改变，实际上很多外企也在进行推广进门店的尝试。”最终实现彼此对接，把专业性引入药店。
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