现在很多大型医药集团企业都存在管理过严或者管理过松的情况，这两种情况都会导致大型集团药企资源不能得到优化配置和充分利用。前面谈到的复合式管控模式就是根据不同的业务单元的特点进行合理的管控设置。对于集团总部来说，重新进行管理定位，会让所属业务单元更好地使用资源和完成经营指标。
对集团总部的管理定位是对各个业务单元进行良好管控的基础。比如某国有大型集团的医药板块，虽然经过并购获得了大量的医药企业资源，但大多数被并购的药企都按照并购前的方式自行运作，没有进行集团内部的资源整合和链接，最终无法让集团药企实现最大程度的资源优化从而强化整体竞争。这种情况基本就是医药集团总部在管理上定位模糊造成的。
北京鼎臣医药管理咨询中心根据分析成功的大型医药集团企业的总部管理模式，和现在中国医药市场的竞争状态，笔者史立臣认为集团型药企在进行转型升级中，总部需要担任集团层面10大基本管理功能，才能保证集团药企整体按照集团战略发展规划进行发展。
这10大基本管理功能包括：①战略管理；②资源整合；③资本管理；④风险管控；⑤品牌建设；⑥经营管控；⑦企业文化；⑧研发管理；⑨产品管理；⑩审计管理。
这10大基本管理功能，在管理定位上有明显的权限划分，医药集团总部不能完全下放给所属药企。因为这关系到集团整体发展的根本。当然，集团药企可以根据不同业务单元的特性和战略目标进行权限分割，比如非药品业务单元，可以多放一些权限。
一、战略管理
前面已经说过：集团整体都应该遵循同一战略，业务单元战略应该在集团整体战略构架下形成，绝对不允许业务单元构建脱离集团战略的个体战略，因为这会出现八匹马拉车各个有不同的方向的情况。
二、资源整合
集团药企的资源整合包括内部资源的优化重组和外部资源的兼并收购。
内部资源的优化重组是把医药集团内部所属的资源、资产、人才等根据集团药企整体战略规划发展目标重新配置，是对药企资源、产品资源、人才资源、产权资源、研发资源、生产资源和无形资产等的重新组合，以符合集团药企的战略定位。
集团药企可以根据集团整体定位和发展战略，对需要补充的产品线或者需要补充的业务单元进行有目的并购，以强化定位方向领域在市场的竞争地位和竞争态势。
外部资源的并购一定要有目的性，不要泛泛地参与并购。中国药企并购失败率达到70%的原因就是很多并购行为都是盲目的，都是没有目的性的，再加上并购后没有充分整合、重组，最终导致并购失败。
三、资本管理
很多集团药企不注重集团的资本管理，其实集团的资本管理也能带来很大的收益。资本管理可以降低运营成本，提升利润率，优化资源配置结构，提升集团整体竞争能力。
医药集团的资本管理是由集团层面对现有的软硬资产、资金、应收账款、存货等进行梳理、优化，一方面要保证集团整体资金的使用效率，另一方面要让资金流动起来，提升获利的可能性，降低资金使用风险。
比如某集团公司建立统一的资金池，对下属药企使用资金进行统一管理，这样不仅能让集团的资金可以短期通过理财的方式获得收益，同时，对下属药企资金使用有统一的监控措施，而且也避免了药企资金使用时的浪费现象。
四、风险管控
医药集团从总部层面对集团各个层面的运行进行风险管控，可以避免经营风险的发生。比如某药企因为原料仓储发生霉变，但集团总部并不知道，结果被药监局飞行检查发现，没收了GMP证书，造成巨大的经济损失。
现在很多药企的风险管控能力都比较差。未来医药行业的政策压力和经营压力都很大，这就需要在集团层面建立风险管控机制，进行风险防范。
五、品牌建设
品牌建设一定要由药企的集团总部管控。现在的医药企业不是很重视品牌建设，一些药企可能在品牌上投入了大量的资金，但收效甚微，主要是这些资金的使用可能与品牌建设关系不大。而且，一些药企出现在CFDA的黑名单，或者频发质量问题，主要原因是没有成熟的品牌管理机制，让这些现象严重损害了药企的品牌。
未来医药集团的品牌肯定是家族式或者矩阵式的，不会是单一品牌，这样医药集团企业就需要在品牌建设上通过一系列的品牌管控体系进行把控。每一个促销活动，每一个会议，每一个路演等都需要集团品牌管理部门审议，尤其是业务单元的品牌建设活动，必须由集团统一管理，这样坚持一段时间，就会形成稳定的集团品牌架构。
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