前言：现在很多大型医药集团企业都存在管理过严或者管理过松的情况，这两种情况都会导致大型集团药企资源不能得到优化配置和充分利用。对于集团总部来说，重新进行管理定位，会让所属业务单元更好地使用资源和完成经营指标。
六、经营管控
医药集团每年都会有经营目标，这个经营目标可以是具体数字，可以是文字描述，但集团总部每个季度必须考核每个所属药企的经营目标，不能像某集团药企一样，年度考核一次，导致完成不了经营目标。
不仅是经营目标，所属药企的重大经营决策也需要进行管控，防止所属药企的经营方向和集团的整体战略方向不统一，或发生短期投机行为导致集团战略发生偏差。
七、企业文化
企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中企业精神和价值观是企业文化的核心。
现在很多集团尤其由于并购或者历史的原因，内部存在多种文化，导致集团整体经营无法统一，严重影响了集团药企的发展，无法发挥规模化优势。
医药集团的企业文化必须由集团总部把控，制订企业文化的建设计划、工作计划、宣传计划和培训计划，这样才能让集团的决策在下属药企得以充分地贯彻执行，才能让集团整体的竞争能力提升。
八、研发管理
对中国的药企来说，优质研发资源是稀缺的，也是战略性的。未来哪一家药企拥有优质的研发资源，它就会成为医药行业时代的主角。
所以，对集团药企来说，研发资源是所有资源中的最重要部分，一定要掌控在集团总部，这样才能最大限度地提升研发能力和水平，提升集团药企的整体竞争能力。
九、产品管理
医药行业的药品，其实是相对固定的，因为药品的研发、审批等环节都比较长，获得一个药品批准文号非常不容易。
所以，药品对药企来说，是生命线，是经营的载体。集团药企必须把集团整体的产品管理牢牢掌控在手中，经常梳理和优化产品资源，让手中医药产品资源发挥最大的作用。
十、审计管理
很多药企尤其是集团型药企不注重审计管理，有的连续几年都不一定审计一次，总觉得所有的资产都牢牢掌控在手中，但实际上会有很大差异。
笔者参与收购的一家公司，报价1.2亿元，其中产品作价4200万元。双方的财务小组经过一个月的资产清理和评估后，最终作价8600万元，其中产品作价4200万元没变。两个报价数据相差甚大，董事长看到财务报表后，很惊异。这可能是个案，但也说明了很多药企不经常做审计管理的情况。
还有一家药企，下属某药企自行运作，每年正常向集团交付利润，集团总觉得没问题。但经过审计后，发现下属某药企董事长私自挪用公款2000多万元，而从财务报表上根本看不出来。
审计管理是以提升集团药企的管理质量、经营质量为目的，是集团药企战略实施的重要保障措施之一，可以让被审计单位提高财务安全性，强化集团药企的效率。
好的审计管理可以通过对集团药企所属业务单元的经营情况、财务情况、资产情况、资源情况进行审计，并根据审计结果提出改进意见和建议，降低经营风险。
所以，审计管理应在集团层面设置职能，让审计工作成为集团药企决策的关键支撑点，强化过程审计，避免结果审计导致的经营失误。
总之，集团药企转型，必须对其总部管理职能重新进行定位，明晰权限划分。充分发挥总部作用和充分发挥所属业务单元的积极性，两点缺一不可。
本文作者：史立臣，转载请注明作者及出处
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