案例：
张辉是一名新上任的药店职业经理人，掌管着由1000多名员工组成的庞大团队。由于该连锁公司人员众多，组织机构完善，岗位职责明晰，张辉原以为管理起来可以得心应手。
可谁知道，上任没多久他发现，企业的部门主管之间存在着激烈的管理冲突：采购部经理找到张辉，说药店亟需增加新药品种，但是财务经理不能提供进货资金。
张辉叫来了财务经理，她的回答是“之所以不能提供资金，是因为这段时间门店销量不好，囤货太多，影响了资金周转”。
张辉又叫来了销售经理质问，销售经理给出的答案是“因为采购部门采购失误，采购的新品种市场没认可，造成部分产品滞销，因此门店业绩出现大幅下降”。
转了一个圈，问题又回到了采购部门。不仅如此，药店的部门之间甚至常常因为一件小事无法得到及时处理，而喋喋不休，相互指责和埋怨。
张辉很困惑，究竟该如何进行部门冲突的管理呢？
1、把脉冲突的“两种症状”
部门冲突分为建设性冲突和破坏性冲突两种。
所谓“建设性冲突”，是指发生冲突的双方会因为争执而“出真知”，是一种良性互动。通用电气CEO韦尔奇说：“建设性冲突能够让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，有利于管理者顺势推动改革与创新。”
在通用电气，韦尔奇经常与成员面对面的沟通、辩论，诱发同成员的冲突，从而不断发现问题，改进企业的管理。比如有的门店在做出重大决策之前，会例行中层会议，要求部门经理提出个人见解。
这种见解不会是“一边倒”，只有一种声音，而是会有异议和碰撞，最后在碰撞中达成共识，决策获得通过。
所谓“破坏性冲突”，是指内耗性互动，或叫做恶性互动，组织界限会因为这种冲突越来越模糊，组织目标就会越来越丧失，管理就会难以发挥应有作用，出现低效甚至负效。
比如案例中，张辉所面对的就是部门主管之间的破坏性冲突，由于各自逃避责任，而出现了内耗，相互指责，而不是主动寻找解决的方法。因此，职业经理人必须通过对部门冲突的引导和排除，避免内耗，使恶性冲突转化为良性冲突。
2、爆发冲突的“四大病因”
一是利益冲突。
这是最常见的一种，门店部门之间各自的利益不同，所以立场不同，并对同一问题产生异议和冲突。
比如对“本月销量有所突破”这一事件，卖场经理会将其归功于本部门员工的努力销售，而采购经理则会归功于本部门对产品的遴选和采购价格的控制。利益冲突由此而发。
二是信息不畅。
并不是每个部门经理都会主动找其他部门沟通，这给信息的传递带来了障碍。一些错误的信息、不完整的信息或者对信息的错误解析，使得各部门在执行过程中发生冲突。
就上述例而言，药品之所以滞销，是因为采购和销售部门未能建立良好的信息沟通造成的，足见良好信息传递对于组织绩效的提高具有积极作用。
三是个体差异。
药店部门经理之间，因个人的家庭背景、教育程度和职业经历等不同，个体的价值取向和需求也不尽相同。他们对于药店事物的理解，以及人际关系的期望可能差异极大。
同是半杯水，究竟是“只有半杯”，还是“仍有半杯”，反映出观察者的不同心态，甚至于观察者的不同解析需求。
四是相互依赖。
由于门店各部门之间的职责不同，常常造成相互依赖的情况出现。比如，销售经理会认为药品销量好不好，是采购部门的事情，取决于他们是否能科学采购。而采购部经理则可能认为这完全是销售部门的事情，是否具有销售能力和促销能力，才是决定产品销量的关键。由此而相互依赖，只知道“自扫门前雪”。
3、化解冲突的“三个良方”
美国管理学会进行的一项对中层和高层管理人员的调查发现，管理者平均要花费20%时间处理部门冲突。在管理者的必备素质与技能中，冲突管理排在决策、领导、沟通技能之前。
由此可见，冲突管理已成为现代企业管理中的一项不可忽视的重要内容。那么，职业经理怎样做好门店的“冲突管理”呢？
方一：及时调解，建立信任
对于门店部门或部门经理之间的“冲突”，管理者要充当“调解者”的角色。所谓事出有因，大多冲突的发生，都是因为冲突双方未能建立一个互信互助的团队合作方式。
因此，管理者必须通过协调，使得团队成员之间重新建立信任，并培养一种既能提高绩效又能促进成员积极参与、公开交流、团结协作的氛围，公开的交流可以使高层管理团队成员真诚参与决策，加强团队成员的共识。
案例中，张辉的三位部门主管之所以发生冲突，是因为三方未能建立互信互助的合作关系、沟通不及时造成的。
张辉只要找到了问题的根源，便可以进行如下调解：采购部门在采购药品之前，要先向销售部门征集意见。因为销售部门在一线，能够获得第一手的顾客用药需求，只有双方主动配合，保持信息的正常传递，才能提升门店的销售效益。
方二：利益兼顾，获得认可
管理者在进行“冲突管理”时，应充分兼顾双方的利益，并采取双方均可接受的解决办法。冲突管理的最佳结果是“双赢”，因此门店经理在进行斡旋时尽量避免“输方”的出现。
所谓“利益兼顾，寻求和解”就是在彼此之间的看法、观点的交集基础上，建立共识，彼此都做出一定的让步，达到各方都有所赢、有所输的目的。
当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时，相互退让是避免冲突，达成一致的有效策略。在门店管理过程中，门店经理只有协调好各方利益，倡导共赢的解决途径，才能为冲突管理的成功打下基础。
方三：建立目标，强制执行
在门店中，有些冲突是由于部门之间故意“相互扯皮”造成的。比如对于部门之间存在交叉管辖的工作，就像会员卡的发放工作，一方面需要销售部门在销售过程中向进店顾客进行推荐，另一方面也需要行政和后勤部门利用海报或进行小区内推广来宣传。
实际上，三方都是该工作的执行人，但三方却可能在执行的时候相互依赖，认为这更应该是对方分内的工作，这样就延误了工作。
要避免这种情况发生，管理者必须建立一个共同的作战目标，使冲突各方感到使命感和向心力，意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标，只有在全体成员通力协作下才能取得成功。
同时，当管理者需要对重大事件做出迅速处理时，或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其它因素时，可以采取强制执行的方式，要求冲突的某一方必须承担责任或者做出让步，从而维护门店的利益和管理的权威。
冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。冲突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理，管理者不仅要解决组织中的冲突，更要刺激功能性的冲突，以促进组织目标的达成。
